《寻找永大三十五年的足迹》之九
开启永大“四五”规划时代，踏入永大“标准化”管理道路(一)
（2012-2013）
2012年是第四个五年规划的开局之年。在这一年里，永大的整体工作以稳定大局为重，适度深化内部调整为主脉线，重新提出把一切管理工作回归到以营销为中心原点。全公司所有部门运转围绕三个转：一是生产经营管理工作围绕销售转；二是财务管理工作围绕经营转；三是销售工作围绕市场转的工作方向。同时制定了有利于生产、销售、利润增长的目标、政策，使永大在国内市场环境低迷，国际经济环境通缩，以及同行业开工率严重不足的恶劣经济环境下，用自身的力量创造出一个新的辉煌双增长业绩。
一年来，公司两大体系运作正常（质量体系和环境系）；安全文明生产、现场管理明显提升；产品质量显著提高；员工工作积极性大幅度提高。企业的知名度，美誉度和社会影响力得到稳固，正进入上升通道，公司的正气、正能量上升。全年分别成功完成“省安全生产许可证”验收、“国家高新技术企业”申请通过，以及“防雷证”、“危化物品证”验收；还获得多项国家标准编制权。连续十七年成功获得“广东省守合同重信用企业”殊荣；成功举办全国性标准会议和获得多项国家专利。
2012年，是永大深化内部管理调整的重要一年。
（一） 狠抓内部管理，杜绝隐性成本
一是从原点基础上狠抓纪律。全公司内部狠抓中高层管理的纪律，全公司实行“指模”记录上下班时间，把人工工资计算由月计更改为日计，又把由日计改为时薪计。精准的时薪计算让中高层管理人员明明白白每一个小时人工的成本，作为高收入人群，深知自己的责任与收入的关系。这样一来，全体干群职工工作效率提升，实干型的永大得到充分的体现，收到非常好的效果；干部、员工的自我约束力大增。
二是抓灰色管理地带，全面启动“零容忍”行动。从2012年元月开始，公司范围全面推动和实施及。从报刊、目视公告等多种形式进行宣传教育，并对关键岗位人员培训和落实，更重要的是让销售、采购等部门员工签约“零容忍”制度。继而清查上海、无锡、南京等驻外分公司、仓库、财务、销售的账目，揪出李炳洪等4人严重违反公司财务制度的违法人员并上报公安机关，并诉诸于法律处理。同时撤消上海的仓库，整合上海、南京、无锡分公司的内部管理及物流，使公司的外部分公司管理上一个新台阶。
（二） 三大创新亮点，使永大销售进入一个新纪元
2012年，公司制定“创新—可持续发展”作为我们新五年核心战略。公司在2012年获得如此的好成绩，创新的管理亮点起决定性作用。
第一大亮点是历史性改变涂布、胶水生产车间27年计产奖励模式，采用全新的“标准化生产模块”和全新“标准化计产”。其最大亮点在于杜绝在销售好的时候，员工抢产造成产品质量下降，而且最大限度地调动管理人员的管理积极性，把效率、生产成效和质量、安全生产等与管理者收入挂钩。使员工和管理者成为利益相关方；减少了员工在淡季时降低生产效率，造成隐性成本增大，重要是品质得到保障，保障了消费者权益，尽了最基本的社会责任。
通过一年来的实践，公司在设备不增加的情况下，生产效率明显提高了，质量有了保证，单位能耗成本大幅度下降，特别是双面胶带车间的软、硬管理环境得到改善，产品质量大幅度提高，生产氛围显现积极的局面。隐性成本显然减少，员工收入大幅度提升。实现了五年规划中“让员工富起来”的远期目标和企业与员工双赢的局面。
第二大亮点是创新性“包机包销”产销模式的试验，这试验也是历史性的首次。
“包机包销”简单来说就是包杆，也就是从销售计划到生产、计划，存贮、出售都是一条龙由销售统一管理，实验证明“包机包销”模式能改变经营模式，让生产、销售最大化，让生产贴近市场化，能使产、销达到有效平平衡。相对质量信息反馈更有效，更有利于生产过程不足的改善。减少过程传递所造成的误会，促进了生产、采购和销售。
第三大亮点，“化整为零”地创举性拆分销售，建立七大事业部。七大事业部的创新性建立为永大的新经营模式打下夯实的基础。
2012年，公司对事业部的组建作重要规划和做了完善的系统科学论证。各事业部从管理体制、组织架构建立到人员布局、奖励制度的编制再到账册分管、成本、销售、利润的独立核算等进行了系统的布控和规划。事业部的建制成功，使整个永大公司的营销进入一个新的里程。销售系统形成一个“赶”、“学”、“帮”、“比”的良竞争氛围。
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